“当前我国的区域教育主管部门和学校，大部分都已基本建成教育信息化平台，但64.2%的高校和47.1%的中小学依旧认为信息孤岛普遍存在。”前段时间，在第二届MEET教育科技峰会上，由国家教育行政学院联合腾讯研究院发布的《迈向更好的教育：未来教育的技术发展空间报告》（以下简称“报告”）中提到了上述这组数据。

报告指出，越来越多新技术涌入教育领域，为实现更加公平更有质量的教育创设了便利条件。但随着科技迭代的高速性与教育体系演化的低速性之间差距的拉大，数字技术与教育在效率提升、技术普及、信息孤岛等方面的矛盾也显现出来，亟待解决。同时，未来，数字技术仍将是教育发展的重要推力。（澎湃新闻，2021-4-21）

受疫情影响，教师纷纷把课堂搬到网上。线上教学的广泛应用，进一步促进了高校教育信息化的发展。2019年2月印发的《中国教育现代化2035》明确提出，“建设智能化校园，统筹建设一体化智能化教学、管理与服务平台。推进教育治理方式变革，加快形成现代化的教育管理与监测体系，推进管理精准化和决策科学化。”

为推进各级各类学校的教育信息化建设，2016年教育部印发的《教育信息化“十三五”规划》就已明确要求，“在各级各类学校逐步建立由校领导担任首席信息官（CIO）的制度，全面统筹本单位信息化的规划与发展。要加强信息化专业队伍建设，确保各级各类学校信息化管理与服务工作得到落实。”除此之外，《教育信息化2.0行动计划》《进一步推进职业教育信息化发展的指导意见》等一系列政策文件，也均明确指出我国高校应建立CIO制度，提升学校信息化治理能力。

数据链接：

根据麦可思-2020年大学教师课堂教学“新技术”使用情况研究数据，92.9%的受访教师在疫情期间开展过线上教学，他们之中37.3%的人希望学校能升级硬件设施，保障教学环境。

CIO的推行对我国高校信息化建设而言是一种进步，但当前各大高校的难题则是缺乏优秀的CIO。

“作为一个跟信息频繁打交道的职位，对技术的深刻理解是一名优秀CIO必备的特质。除此之外，CIO还需要深入理解学校的运作管理，特别是教学、科研如何运作以及他们的需求是什么，这也是我们校长特别希望由一名教授出任CIO的原因所在，因为这样学校作为学术机构的需求将会和信息技术更加紧密融合。也就是说，CIO需要同时理解业务运作和信息技术。”2017年时任香港大学CIO的克里斯蒂安·瓦格纳教授接受媒体采访时说。

作为一名高校CIO，他不仅需要与校内职能部门和管理层顺畅沟通，与校园信息化系统的内部用户——师生直接对话，还需要与校外信息化建设供应商等外部人员频繁交流。毫无疑问，CIO应当是具备专业技能和管理能力的复合型高级人才，能从学校的发展战略规划层面考虑未来工作的开展。

爱荷华大学的CIO办公室网页上明确写道，CIO需具备促进学校信息技术环境不断优化的领导力；能确保各种形式的信息技术充分服务于学校的教学、科研等工作；能确保校园信息技术基础设施用于支持行政、科研和教学工作，例如提供大容量的数据存储空间、安全的校园网络、便捷的行政应用程序、合适的服务器平台，确保信息技术安全；能与外部合作伙伴共同规划学校信息技术的未来发展路径；能保障各个学院、行政单位参与许多关键层级（院长、副院长、系主任和技术人员）之间的对话；能支持信息技术工作人员持续提升其专业技能，为学校的成功做出贡献。

“校长在2016年夏天聘请了我，让我集中管理学校的IT部门，制定和执行一项能提高教师工作效率和学校效益的战略规划，同时还需促进学校与外部机构富有成效的合作。这对于任何一个CIO来说都是一项极具挑战性的工作。”北亚利桑那大学主管IT工作的副校长兼CIO史蒂文·伯勒尔回忆道。

幸运的是，他与学校首席数据官联手协作，依据学校客观条件及实践经验，设计出了一套数据信息化治理模型，创建了数据和IT治理受托人制度，确定了多个相关工作委员会，并启动了学校的数据治理计划。总结自己近几年就任北亚利桑那大学CIO的经验，伯勒尔分享了他曾遇到的三大关键挑战，以期对其他高校的CIO有所触动和帮助。

●一切都比预期的时间要长。伯勒尔提醒其他高校的CIO，不能急于让人们立刻改变，特别是如果他们已经长期就职于该校，适应了当前的校园文化和工作制度。“改变这部分人的观念，需要先改变他们的工作习惯。”伯勒尔表示。他的做法是，建立具有广泛代表性的工作委员会，定期开会，并通过实际工作举措，逐步推行校园信息化改革。伯勒尔认为，真正遇到的困难并需要较长时间解决的是，如何将信任从个人关系过渡到治理关系，特别是跨部门之间有争议或存在资源竞争时。

●即使新的治理结构有价值，但仍有一些员工因新流程而感到沮丧。随着新IT系统的建立和运作，一些教职员工会继续用以前的那些信任关系和管理方法开展工作，甚至有些人还会声嘶力竭地表示，新的工作及管理方法是“不合理的”，是“对生产力的阻碍”。面对这种状况，伯勒尔认为，“当我们能够识别出这类人时，可以尝试让他们的领导去引导、说服他们。”几年后，虽然这种人可能仍然会有，但是更多人体会到了工作信息化的益处。当然，这些新的应用平台或程序必须要与所在机构的发展目标和服务宗旨相一致。

●确定优先事项很艰难。伯勒尔坦言，在任何组织机构，都有无限的工作、有限的资源和相互竞争的优先事项，而这种情况在高等教育机构尤其严重。信息技术越来越处于这些竞争的交叉点上，为此伯勒尔不仅成立了新的工作小组，作为IT与其他部门之间的关键接口，还创建了“战略项目审查和资源委员会”（SPRRC），用以确定所有部门的IT工作和行政项目所需的信息化资源，每季度一次。通过无数次的迭代和试验，SPRRC创造了一种工作方法，每季度都会对各部门的IT需求进行优先排序，“SPRRC推动了新的工作习惯的养成，围绕我们的IT治理模式形成了新的校园文化”。

如今，CIO的任务越来越多地涉及了解学校IT与更大的专业机构如何协调与合作。

而在评估或实施IT解决方案之前，CIO不仅要了解各部门的优势、需求和潜在的机会，还需对整个学校非常了解，以及各个部门面临的技术问题和难题如何影响其他部门。

同时CIO的职责范围也扩大了，CIO需要将所在院校纳入各类数据分析平台和不同的操作系统，需恰当处理IT安全及隐私问题，还需围绕网络和数据制定校内使用者可接受的使用政策，等等。

除此之外，CIO还需要协调各职能部门与学校的关系，为学校的战略规划和改革做出积极贡献。在这种压力下，即使是拥有庞大团队和突出专业技能的CIO，也会发现越来越有必要在人员配置、工作流程和项目管理等方面进行授权、制定策略。

具有前瞻性的高校CIO一方面尝试通过专业培训，提高其团队的工作效率与专业能力，另一方面则依据学校客观情况，将一些IT项目外包给专业第三方机构或邀请具有专长的外部人员填补职位空缺。

其中尤为值得思考的是，很多时候，一些高校的应用程序或系统的创建是以敏捷性而非持久性为前提，是为了解决学校或教学的迫切需求而快速创建的。正因如此，它们可能无法与学校的其他系统或应用程序很好地集成，甚至创建后并不能为师生提供良好的使用体验，导致师生的使用率偏低。

所以说，快速创建并推出短期的、零碎的IT解决方案既不符合成本效益，也不是连接学生、教师和学校管理层的有效方式，高校CIO还需将学校信息技术的便利性与师生全面的、长期的需求结合起来，把各职能部门的人员与数据信息机密联系起来，打破校园“信息孤岛”。

在竞争激烈的高等教育大环境下，国内外高校均在积极推进校园信息化建设工作，如何制定全校统一的战略规划，如何建立与完善各职能部门间的协调工作机制，同时又不会因为信息过载而陷入困境，是高校面临的共同难题。建立完善的CIO制度，对提升我国高校信息化治理水平与能力至关重要。

主要参考文献：

[1] Laura Jones, Steve Burrell. "A Data and IT Governance Journey: Finding Truth Amid the Quicksand ." EDUCAUSE . 10 Dec. 2020. Web.

[2] Darren Catalano. "3 Major Changes to the Role of the Higher Ed CIO ." EDUCAUSE . 29 Apr. 2019. Web.

[3] 中华人民共和国教育部网站、爱荷华大学网站等