在讨论“如何用产品思维做好培训”时，我们常常会卡在另一个问题上——

设计产品时，应该从学习模块出发还是用户挑战出发？

今天我们邀请了《培训》杂志融媒体特约作者易喜，听听他怎么说～

什么是模块和挑战？

所谓“模块”是把一个整体按照一定逻辑结构进行分解，这个整体有时会称之为模型。

常见的模块比如有人力资源六大模块、管理核心五任务、培训柯氏四级评估、五险一金、情绪管理ABC等等。

为什么要把一个整体划分成几个模块？

这样能清晰地看到“整体”里包含哪些要素，更方便人们去理解整体和个体之间的关系；另外，还有一个好处就是方便记忆，能够快速的在不同人之间形成共同语言。

比如当遇到一个久不见的同学，他谈到自己在做人力资源，那么你接下来就会问：“你是做人力资源全模块还是哪一单独模块？”这样就能快速聚焦在他的工作内容上，不必东拉西扯还聊不到点上。

我们看到很多学习产品、课程、书籍，它们的大纲也都是按照模块来划分的。

所谓“挑战”就是用户在现实中遇到的真实难题，是困难促使他想要行动，想要改变。

当我们接到一个挑战，就等于领到一个具体的任务，这会调动我们用所有的资源去解决问题。可以说，因为用户遇到挑战，所以他们会找到培训部门，寻求帮助。

模块与挑战有什么关系？

模块是对挑战的高度概括，模块、模型是从挑战而来，是人们为了高效的理解这个世界，把一个个真实挑战高度概括和提炼而成。

因此模块与挑战很容易混淆，但他们之间是有区别的。

• 模块是抽象的，虚幻的，只要逻辑自洽即可，边界很明确。
• 挑战是具体的，真实的，受现实条件约束，边界不清晰。

做过培训调研的小伙伴应该都听过类似的话，这就是一个典型的业务痛点。在围绕这个痛点匹配培训内容时，你会发现很难直接对应到胜任力模型里边的某一项能力，基本上要覆盖里边多个模块，有角色转换、也有辅导下属。难道就没有布置任务、激励他人、团队氛围的问题？

都有。

所以，如果这是一个必须要解决的培训需求，给管理者安排某一门课去学，够用吗？不够。那把课程库里所有的管理课都给他安排上？很遗憾，也不行。他学了三天，学完了所有模块的管理课程，理论、工具、案例学了一大堆，但就是找不到怎么解决他这个问题的答案，而培训人以为到这一步，学习产品已经交付完成了。

比起模块，挑战还有不同之处，解决一个挑战会受到资源、机制、战略、目标等现实条件的约束。拿培养中层管理者来说，有的企业可以斥巨资向名企学习，有的企业可以做些自家的标杆项目，有的企业就是采购些课程，到了动真格的时候，现实约束是无法回避的，而模块思维，其实是不讨论限制条件的。

用户不想被教育，只想解决问题

我们的世界，不是由模块构成的，而是由真实挑战构成的。

因此，做学习产品的视角，要从学习设计师切换到学习者，用户带着痛点来，他是怎么找答案的，我们需要把这个找答案的过程做到学习产品里，用户才不会心里嘀咕：我被教做人了，但是你教育完我好歹倒是给个答案呢！

按照模块划分的学习界面对谁比较友好呢？

对于专家和学者比较友好，因为他们有一个刚需，就是既要了解细枝末节，还需要了解整体的脉络和体系。

但是这个模块划分的学习界面对学习者来说，他难以把他的难题对应进去，因为他的难题跟好几个模块都有关，学习一个个模块后他也许能掌握这个领域的系统知识，但解决问题的需要被无视了。

这样设计出来的产品广告语其实是：我这有款学习产品，不帮你解决问题，但会提升认知水平，你来个尝尝？

也许到这你会问：培训只能解决最大公约数的问题，难道还要解决每个学习者的真实挑战吗？

当然培训不能给出学习者所有问题的答案，不过培训与咨询正在相互融合，做培训的发心，不可以只停留在“提升能力”的水平。培训人需要卷起裤脚，把手弄脏，到达一线，到用户的工作场景里找痛点，从真实挑战出发，做场景化的学习设计，这样的培训才会脱离“学和用是两张皮”的窘境。

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