营销管理需“内外兼修” 企业管理杂志

营销管理需“内外兼修”
来源：企业管理杂志 2021年05月27日

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一次策划活动，需要考虑投入怎样的资源，达到怎样的目标。

年初大部分企业都会做计划，其中销售计划是重中之重。可大部分中小企业制定的只是一个销售目标值，虽然也会分解目标值来判断其完成的可能性，但更多还是基于自身经验的判断，鲜少有营销管理的逻辑。那么，营销管理究竟应该有哪些内容？本文从内外两个方面介绍中小企业营销管理的逻辑。

对外——客户管理

确定相关定位

所谓定位，包括公司的产品定位、价格定位和客户定位。这些都是公司营销战略层面的内容。

很多企业并不清楚这三个定位，比如，一家企业产品有1000多种，大部分产品订单都是个位数。这种订单价格也许会比普通产品高几倍，但能接单吗？盈利吗？另一同行业企业几年前重新梳理产品线后放弃大部分产品，专做30个品种，结果这两家企业目前的营业额差距是五倍，而当初两家规模差不多。

又如，一家企业主要做家用电器的零配件，其目标客户就是二线品牌客户。我问了老板这样一个问题：如果有个一线品牌的垃圾订单，销售人员接了并希望公司重视，你会怎么办？这个问题把他难住了。

所以尽管定位清晰是二线品牌客户，但在实际操作时往往会忘记原本的定位。如果已经制定战略向一线品牌发展的话则另当别论。所以不要不做选择什么订单都接，不然不仅影响主要客户的订单，还影响内部的生产组织。

再如，一家企业的产品价格已经五年没变了，可市场竞争力越来越弱，销售额得不到提升，销售部门便不断地提交降价申请。

如何降价涉及价格定位。降价能否提升销售额涉及产品定位和客户定位，这些都是需要考虑的因素。但这家企业内部成本核算混乱，根本不知道每个产品的成本和降价空间。

价格是由成本因素和市场因素组成，而最终要考虑产品定位与客户定位，通过市场分析做出价格定位。

确定营销目标

当企业确定这三个定位后，根据历年的销售增长率和市场容量，便能制定一个过去的平均增长值作为营销目标值。在实操中有的企业会有波动，便要分析波动的原因，剔除波动原因后的增长率才是企业需要的增长率。作为中小企业，营销目标与企业的发展势头有直接关系，一般来说30%～50%都是一个合理的提升值。

策划市场活动

市场策划就是辅助营销活动的相关市场活动。许多中小企业的市场策划只是顺大流，看竞争对手有相关的市场活动就紧跟，至于目标并不知道。即使年初做计划需要市场策划活动，也同样不知道要达到何种目的。

一次策划活动，要考虑投入怎样的资源，达到怎样的目标。目标可以是销售额，也可以是市场声誉。要确定此活动能给企业带来所需要的相关市场要素，投入产出也需要测算。活动目标是客户对企业认同的依据，所以企业策划市场活动时，需要考虑每一步如何做及可能带来的结果，如何投入是合理的等等。

比如，有家公司策划了两次展会的市场活动，结果展会怎么参加，目标是什么都没有计划，这样的市场活动不会有令人满意的结果。参会应该做什么，如何与客户沟通，给出什么样的营销政策，谁去参加，过程中可能出现的状况及应对措施，竞争对手参会一般怎么做，参会期间竞争对手信息如何收集，谁去收集等等，都要规划。

制定营销政策

营销政策就是企业要给客户什么样的销售政策，比如渠道政策、返点政策、价格政策和客户政策等等。在前期定位确定的情况下，通过综合考虑制定营销策略。大部分中小企业很少考虑到营销政策的制定，更多是讨价还价式的营销政策。公司内部也更在意是否拿到订单，而不是订单是否会破坏公司营销体系。

比如，有家公司的销售代理有下级经销商，销售代理能拿到15%的折扣，给下级经销商8%的让利，结果下级经销商跳过代理商到公司直接现金提货，从而享受到10%的让利政策。

这种行为，从法理上讲，因为没有与代理商约定代理区域等要素，也没有约定下属经销商不可以直接找公司提货，所以并不违法。但种行为无疑影响了销售代理商的利益，销售体系一定会受影响。

制定价格政策

针对不同的客户需要制定不同的价格政策。制定价格政策是基于企业的客户定位来进行的。如果企业的定位是市场二线产品的客户，接到一线产品或三线产品客户的订单时，价格政策就需要重新考虑。

许多中小企业在定价权方面是市场弱势群体，但仍需要明确自己的价格政策，可以向重点客户进行政策倾斜。企业对目标客户一般比较确定，但在执行中常常出现明明不是重点客户，却得到比重点客户更好的价格政策的情况。

当然，价格政策跟企业的客户定位、价格定位、产品定位是有直接关系的，而且价格更多会受制于市场竞争。企业要认识到，价格政策是制定内部营销激励政策的一个依据。充分认识市场和竞争对手，不要为了成交而一味在价格上退让。

对内——订单及人员管理

销售组织体系的建设

销售组织建设是指企业需要设置什么样的销售团队，包括销售人员、商务人员及市场人员等。有的企业因为产品特点，还需要配置技术人员配合销售。

中小企业可能无需配备固定的市场人员，但在建设销售组织的时候必须考虑市场管理职能。遇到没有固定市场人员的企业，建议销售管理人员增加市场管理岗位，要求销售人员定期收集市场信息。

销售组织建设包括两个方面的内容，一个是统计过去销售人员的销售额，确定需要多少销售人员。另一个是每个销售岗位需要有明确的工作任务。确定每个销售人员在完成销售目标任务期间的具体工作任务、职责，以及需要附加的工作。

比如，一个贸工技一体化的公司，外贸业务员平均年销售额在150万美元，目前有8个业务员，年销售额在1200万美元。下一年度目标为1500万美元，一般需要增加2个业务员。要明确业务人员的具体工作，比如如何对老客户进行分类，不同类别的客户要怎样与其沟通。这家公司的销售管理人员也应参与业务人员的客户分类，采用合理的沟通频率、内容和方式等与客户沟通。

制定围绕订单的流程体系

中小企业容易出现这种现象，订单拿到后，销售人员还得自己跟踪订单的生产加工。如此，不仅影响销售人员的精力，还会出现不同销售人员在内部生产运营体系中因为资源及沟通能力不同而受到不同对待。有的企业甚至出现销售人员为了早日完成订单而请生产人员吃饭等现象。所以企业需要明确制定订单的内部处理流程，由销售助理或是某个岗位负责统一跟单。

生产和销售部门应该是一家人，但实际两者间往往矛盾很重。销售人员抱怨生产人员总是不能按时完成订单，生产人员抱怨销售人员总是插单，有时催得急的订单生产完成后却在库房一放几天。

在订单的处理流程中首先要制定订单规则，即根据不同的产品、客户分类制定相应的流程。同时还需要建设销售与生产的规范流程，使生产部门能准确告知销售部门真实进展。许多时候，生产部门对订单是否准时完工是有把握的，但销售部门不清楚，他们想掌握实际情况只能自己去车间观察。如果订单需要延期交付，销售人员如果能准确告知客户生产情况，很多客户会理解。如果总是推脱，只会让客户在下次下订单的时候，把交付时间更加提前，使销售人员更被动。

采取营销激励政策

营销激励政策包括销售人员的薪资政策、提成政策、商务政策等。一个好的营销激励政策能激发销售人员的主观能动性。一般来说，销售人员的激励政策都是“固定薪酬+提成奖金”的模式，但在具体设置时需要考虑的因素较多。

作为中小企业，固定工资不可设置太高，要考虑本地区域的实际情况。许多企业都会采用低固定工资加高提成的做法，提成的高低也是相对的。

从薪酬理论上来说，薪酬是以员工对企业的贡献来确定的，但实操中企业很难真正评价员工的贡献度。

许多中小企业的提成政策很少与产品价格挂钩，这也是为什么管理者抱怨销售人员总是申请降价的核心原因。因为降价不仅不影响他们的个人收入，还容易获得订单，如果不降价又想获得更多订单，就需要花费更多精力。也有许多销售人员抱怨，比如他们为了一个价格总是不断地跟公司沟通、申请，手续繁琐。

笔者为一个客户企业建设了价格与提成政策挂钩的政策，业务人员有自主定价权，但定价决定了业务人员的收入，到了底线业务人员只有销售额而没有提成。在这种政策下，业务人员可以自己衡量如何定价。

业务能力强的业务人员价格都会定得比较高，因为他们在较高的价格下仍能拿到订单，而技巧经验相对不足的业务人员往往在低价成交，为了完成销售额只能牺牲提成，这就是内部政策的调整。对企业来说，关注这些能力弱与经验少的业务人员，帮助他们提升技能，增加经验。

在销售行为中最难控制的往往是商务费用。管理人员需要不断审核，业务人员需要不断申请，各个部门都很被动。管得紧，业务人员就会减少销售商务活动，销售额往往会下降；管得松，商务费用会不断提高增加成本，但销售额也会增长。

所以在制定商务费用政策的时候，许多公司难以掌握这个度，建议根据过去的统计分析信息来确定商务费用比例。企业销售额越高，总额也就越高，业务人员可以决定商务费用的使用方式，公司不再控制。

如此一来，业务人员的销售额高，按比例可以使用的商务费用额度就高，用不完的话便可以作为个人激励的一部分，最终使公司与个人双得益。

■作者系尚德管理首席咨询师

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