企业家的5种“败相” 企业管理杂志

企业家的5种“败相”
来源：企业管理杂志 2021年04月27日

作者 | 尹晓琳

来源 | 中欧商业评论

ID | ceibs-cbr

企业家的5种“败相” 来自企业管理杂志 14:30

本音频由绘声人工智能技术机器合成

组织的问题总能从历史中找到答案，尤其是结构性问题。

01.有些下属永远在附和领导者的观点，效果如同“盐上加盐”。

02.真正高明的赌徒是积小胜成大胜，而不是孤注一掷，浪掷机会成本。

03.如果一个组织永远是一批老干部在做事情，一定会老化。

04.“所有的责任推到我桌前，我就不能再推了……因为我是最后一个人，所有的责任都应该我扛下来。”

05.不懂培训接班人的领导者，通常事业及身而止，留下一个不可收拾的残局。

在《从历史看组织》一书中，历史学家许倬云指出，企业经营与治国及用兵都有相通之处。治大国如烹小鲜，只要是人类的组织体系，一些类似的结构性问题，都会涌现。

他以古代宰辅治国经验，借譬企业经营与管理中的组织问题。周代诸节，讨论创业时如何设计一个可运作的组织；秦汉诸节，着眼于一个复杂组织的扩张与深化；三国与南北朝诸节，叙述一个复杂组织瓦解后的重组，尤其是重组过程中的族群融合；唐代诸节以谏诤为主题，探讨如何更好地决策；宋明诸节，主题在于已经成型的组织，如何通过内部改革提高效率；清代诸节则着重在组织于转变阶段如何开辟新资源。

绝大多数逆境并非朝夕之间形成，甚至在很久以前就被“设置”了。从历史中我们可以看到，一些企业家的失败是早已注定的。沾染了以下几种“败相”，则极有可能会遭遇系统性、结构性的失败，无可避免，无处可逃。

盐上加盐：缺少对手盘

许倬云在书中讲述了春秋后期齐国名臣晏婴的一个小故事。

当时齐侯身边有一个宠臣，齐侯告诉晏婴自己跟这个人很合得来，以古文讲就是“和”。晏婴说：“那不是‘和’，是‘同’，君王说什么，他就说什么，对君王并无好处。就像我们烹饪不会盐上加盐，不会都是同一个味道，听音乐不会只用同一个音阶。一盘色香味俱全的好菜，一套动听的曲子，这才是‘和’。如果今天你说什么，大家都附和，这是‘同’。”

许倬云说，创业不易，守成更难，因为守成的人对已经立下的制度，不仅要信守，还要常常找出毛病，作适当的修正和改变。在这个过程中，一个领导者尤其要能分辨什么人是好人、什么人是只会阿谀的小人。人才往往有自己的意见，一个有才干的人通常是有品格的，不愿阿谀，也不会迎合领导者的意见。

好的领导者理应耳朵开开、眼睛开开，不断搜集重要的消息，手上掌握最清楚的资料，不会做违背真实情况的决定。

事实上，类似古代的皇帝有权、宰相有能，董事长和总经理两者制衡的机制是一种很好的对手盘形式。董事长有权，总经理有能；一个负责总的政策的调度，一个负责政策的执行，互相制衡。但当下很多企业中“CEO／总裁／总经理”这个关键角色，并没有真正起到作用。比如通用汽车公司在杜兰特时代步入辉煌，却也在后期几乎濒临破产，其中一个重要的原因就是杜兰特采取了 “一人控制方式”而没有发挥经理人的作用。

意气用事：浪掷机会成本

巩固自己的基础，接受自己的实力，野心不要太大，真正高明的赌徒是积小胜成大胜，而不是孤注一掷。许倬云以刘备和诸葛亮为例，讲述了企业家豪赌的危害。

诸葛亮在《隆中对》中为刘备筹划的大战略，是以荆州与益州两支力量，形成钳形攻势，分兵合击，与曹操争衡。

然而，关羽失了荆州之后，刘备不听诸葛亮的劝告，负气东征。失败之后，蜀汉实力削弱了不止一半，《隆中对》的大战略已不易实现。正如企业界的竞争一样，两股对抗的力量，彼此之间实力差距太大时，即使有可以借力的形势，弱者也未必能讨得多少便宜。

在商业场合上，尤其不能靠使命感办事，不能做形势不容许的买卖、形势不容许的扩张。诸葛亮在《隆中对》中，预料天下的局面仍大有可为。但是因为“董事长”做错事，刘备把荆州的这笔本钱压在赌桌上，一把输光了。关公麦城败亡，刘备不听诸葛亮的劝告，集合全国的力量，连营七百里伐东吴，这个意气用事的豪赌，把本钱折掉了一半。

换句话说，刘备“董事长”做出了错误的决定，诸葛亮“总经理”收拾残局，不得不以一半的本钱，做一倍半的买卖——当然办不到。诸葛亮送掉了一条命，却依然收拾不了。所以蜀汉之所以败，并不是败在阿斗手上，而是败在刘备的一场豪赌，使得诸葛亮无法挽回。

每一次豪赌都是有机会成本的。诸葛亮看准了有可以借力的机会，可是这个机会被毁掉以后，他要重新找回机会，机会却一去不复返了。

所以CEO不只是要管理，董事长不只是要决策，两个人都要具备广阔的视野——能够透视情况、判断形势，不能意气用事。刘备的意气用事，是为了感情，为了他的义弟关张的冤死。诸葛亮不计成败，鞠躬尽瘁也是为了感情，为了报答刘备对他的知遇之恩。

以诸葛亮的才能，若能一心一意顾全已有的局面，放弃争中原的大买卖，只做重整四川的小买卖，统一做不到，四川的安定繁荣还是可以做到的。如果苦撑到晋朝初期出现大混乱的时候，蜀汉未尝不可以卷土重来。

一个领导者如果不听劝告，而只是意气用事、骄傲地一意孤行，通常会失败。或是他最初肯听专家的话，后来又不听，结果就可能前面成功，后面失败。而且通常前面的成功会使他骄傲，以为自己很能干，不知道自己的能干其实是因为有专业人士的帮助。

组织老化：专才、通才乱用一气

如果一个组织、一个公司永远是一批老干部在做同样的事情，一定会老化。老化的方式有两种，一种是老干部专权，甚至引用私人，造成公司的派系分裂；一种是老干部往往习惯于原有的想法，不容易接受新的观念。

不再有新血液的加入，只有旧干部们不断斗争，会削弱一个组织对外界的抵抗能力，也削弱了本身扩大经济基础的能力。东汉的崩溃便是内部僵化的过程。东汉时期，一些新的世家大族，不愿意只有一代能身居要职，便不断培养子孙，互相援引，彼此包庇，使得政府成为少数世家大族的政府，这便是一个团体组织老化的过程。东汉以后，许多外族、胡人进入中原，搅乱了汉人已经建立的局面，开拓了一个弹性的局面。

许倬云指出，创业者成功之后往往忽略了自己之所以成功是因为许多因缘巧合和一群人的共同努力，不再有宽大的胸襟去接受新的意见，也不愿意去做组织新陈代谢的工作，更不用说去开辟新的市场、扩大自己的资源、改进自己的产品等种种努力了。当年的丰功伟业反而成为他继续开展事业的障碍，当年一起打拼的伙伴反而成为他的绊脚石。

一个公司更新自己最好的方法就是引用专才，在不同的情况下引用不同的专才。毕竟一个组织并不是靠一个或两个政策的执行者或决策者想怎么做就怎么做的，而是必须有一个好的班底。

引用专才要注意两个问题。首先，智囊和执行不能混为一谈。智囊可以贡献出一些很好的计策，但是要叫智囊做执行的工作，本身的性格和能力就不一定能配合了。

头等人执行，是头等人的方式；二等人执行，是二等人的方式；三等人执行，是三等人的方式。委托三个人去执行同一件事，得来的利润可能是从盈余、不赚到亏损。

其次，怎样训练各式各样的专业人才与各式各样的通才，并使得专业和通才互相配合，成为一个良好的管理结构与发展机构，也是管理者最应该考虑的事情。

宋朝的政务官是科举出身的读书人，常务官则是吏。大多数读书人比较迂执，并不一定很能够明白世务。王安石曾经建议，考试得到的是通才，国家应当设立文官学校，在学校里训练专才。训练人要从多方面训练，吸收新人要由多方面吸收，新陈代谢不只是在执行人而已，而是这个组织、企业的想法都要经常不断地更新。

许多时候好像已经山穷水尽，如果找出对的方向，往往能够开拓新的局面；看上去是崩溃的一刹那，其实往往是一个新的局面的开始。

不敢罪己：让手下扛事儿

美国前总统杜鲁门曾经说过一句话：“所有的责任推到我桌前，我就不能再推了；一桶桶的水传到我这里来，我就不能再传了，因为我是最后一个人，所有的责任都应该我扛下来。”

如果一个领导者在出了事的时候，只会责备身边的人，那么将来就没有人能替他分忧、分劳，不久这个公司一定会人心涣散，没有人能在这个领导者周围做事了。

唐德宗年间，有几个重要的藩镇反叛，德宗一筹莫展，京师缺粮少兵，只好下罪己诏，责备自己。德宗自己写了一篇，给宰相陆贽看，陆贽看后觉得不够诚恳，帮他写了一篇。他在诏书中说：我从小生长在宫中，不知道下面的苦，不知道当军人的苦。我只拿别人告诉我的消息，假的当成真的，真的我却听不见。老百姓日子过得不好、政局不安定，这是我自己的过错，我必须要挑起这个担子来，不能推卸给别人。我要把过去的苛捐杂税都去掉。除了叛军首领有罪之外，我也不责备跟随反叛者的军人。让我们一起重新开始一个新的局面。

这份诏书颁下，民心大悦，大家都佩服皇帝的坦诚，连反叛的军人都哭了。中国历史上常有下诏罪己的例子，领导者担起责任，迎来转局。

事业及身而止：不肯培训接班人

许倬云评价称，一代名臣曾国藩有一个好处，就是肯找接班人，并不恋栈。他曾经说：“要做大事情，第一个要想到的就是要找替手；等到我不能做事情的时候，谁接替我做下去。”

这一找替手的观念，相当重要。很多大人物总觉得舍我其谁，做到了一定的岁数，还是要继续做下去。这些大人物，总是振振有词：没有人接手，非得自己做下去不可。这种想法是一种自我期许，是自负，也是自私。这种人物的罪过是他没有训练别人接手。

曾国藩就非常注意培训人才，他招揽人才到幕府做参谋的工作时，就时时观察人才，加以训练。他最早的合作伙伴左宗棠，就是他网罗训练成的一个人才。左宗棠在功名上不过是举人，但是非常有才华，等到湘军有了规模，曾国藩请左宗棠在浙江也组织一支部队，由南边进攻太平军。

另一个曾国藩提拔的重要人才是李鸿章。李鸿章在曾国藩的幕府里原本是一个并没有什么特殊声望的年轻学者，但是，曾国藩看出这个人胆大、心细、有魄力，就特别培训李鸿章，后来还派他去组织一支淮军。李鸿章最后真正继承了曾国藩的工作，在清朝晚期支撑大局。

一个能训练替手的人，就可以随时离开。曾国藩在太平军平定之后，就立刻解散自己的军队，不让自己成为拥有私人军队的将领，这样的胸襟怀抱后来的军阀没有一个能赶得上。而他回到中央政府后，以及在担任直隶总督时所做的事情，总是私下注意某一项事业由某人管，有一人能够接下去工作，事业就不会因为他的离开而终止。

不懂培训接班人的领导者，通常他的事业及身而止，也留下了一个不可收拾的残局，因为没有人晓得如何收拾，也没有人晓得如何继续。世上许多大企业往往犯了这个毛病，许多大企业的创业者没有替自己训练真正的接班人，有人训练自己的亲属或子孙，但是并不成功；也有人自负太深，只想部属互相牵制平衡，而不想让这些人接替自己的工作，到了最后企业垮了，只剩下旁人的惋惜。

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