戴珊，花名苏荃，阿里人称之“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一，工号11。

自阿里巴巴集团成立以来，分管过销售、市场及人力资源等多项业务，现任阿里巴巴集团首席客户服务官。

以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选。

阿里为什么要盘点？

第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？

人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？

第二个，树挪死人挪活。要把人挪一挪，要从集团的角度、从发展他们的角度，考虑怎么把他们挪活。

我觉得，正是从这些理念出发，阿里巴巴开始了自己的人才盘点。

回忆起来可能让很多人震惊，2012年到2013年，25个组织部的人在瞬间被挪位。而且25个是跨所有集团的，有组织部的、也有M4这一层的。

当时我们人才盘点完以后，花了一天的时间讨论盘出来的明星员工，这些被看好的人该怎么挪才能对于他们自己、对于集团来说是增值的。

讨论完就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。

阿里人才盘点的价值是什么？

我觉得，人才盘点有几个价值：

第一，互联网或者是移动互联网行业的变化是非常快的，而从战略到结果之间很重要的是组织保障。所以，人才盘点其实是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。

基于此，人才盘点就不仅仅是只盘人，而应该先谈集团战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略，所以它是一个组合拳。

在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后，明确了明年要做什么的时候开始做人才盘点。过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。

人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的。

第二，做人才盘点，我们规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲。在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。

组织盘点，有几个我们要看的东西：

1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。

2）组织是不是跟未来有连接的。

3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。

4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。

阿里怎么做人才盘点的？

第一步是要关注人本身。

首先要观察的不是最后的明星员工，而是要先观察每个管理者对于他们属下的员工，是不是以看待一个人的眼光来关注。

有很多管理者一开始就讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳......这不是讲人，而是描述一个东西。

第二步是去发现问题。

很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题。

那么在盘点中要考虑，到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？

第三步是眼光上升集团层面，慎重选人。

我之前提到的25个人轮调的故事中，很多人被轮换到完全不熟悉的环境：很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝......

这个过程，我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，每个人都要发表观点，说说自己对于他未来到底怎么看？

比如

为了实现淘宝的运营升级，我们考虑到淘宝过去是很感性的，而现在更需要加入一些理性的、数据驱动的东西，那么就先从这方面选人。

再从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司愿意坚守的，哪些是喜欢突破的？

最后回到心力、脑力、体力，自信、乐观等......最终选出一个合适的人。

阿里怎么选拔新人？

第一，多观察。

在阿里经常会开不同的业务会议，会在其中发现很多好苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，其实除了听业务，还有观察人。

第二，晋升面试。

在晋升面试的时候，应该有几个HR分别在不同地方参与，最终综合意见，看看哪些是全票肯定的，哪些是比较优秀的冉冉之星。

其实当时推出这样晋升面试的做法时，集团中其实有很多的质疑。比如：到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很多不该晋升的人被晋升了？

但是你会发现，从结果的数据来看，改革后比原来更严格了。第二，你会发现所有被选出来的评审官都非常地认真。第三，你会看到通过这样收集、沉淀了很多人的数据。

通过这样一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被全集团看到。

阿里通过德州扑克选人？

我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，因为人很多，我们就确定了几种特质：因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想要的人；过于保守的人不是我们未来想要的人。

在这群人里，怎么去更全面地看他们？

除了过去的评估之外，我们就想到了一个正式确立名单的方法：假设我们要在通过评审的30个人中最终选20个人，我们就打德州扑克，过程中HR会混在里面，老陆混在里面，我也混在里面。但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。

这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看的东西。

第一，他们的个性是什么；第二，他为了赢还能追加多少身家；（其实也是一种勇气和胆量的判断）

其实德州不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将呢？也是这个原因。

我们大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现90%是吻合的。

但是更进一步让我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出20个人进了笑傲江湖班，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。

此外，我们从那场比赛里面特别关注到了三个风格不一样的人：

第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。

第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎。所以这个人我们一直在用他，用到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，因为我们知道他是不到最后不会放弃的。

第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳，所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。

这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人作进行协作、辅助。

关于这场笑傲江湖，我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。

阿里人才盘点重点盘什么人？

每年的人才盘点中，我们还会特别关注末尾的人，就是在公司很多年，没有什么潜力，很多年不被晋升的人。

当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的已经不是“野狗”型员工，而是所谓的“老白兔”。

我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。

组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。

所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样。

比如：绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的。

这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接，既要有情、有义，也要有理。

阿里如何应用盘点结果？

公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求。

但我的观点是，在量化的要求下，可以做得人性一点。

我的目标是组织要往前走，所以当我做决定的时候，我是领导者。但是在处理人的时候，我是当做人在处理，而不是当工具在处理。

在很多外企里面，很多时候管理者做的是正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。

很多时候员工情感上不能理解，他们认为自己跟着公司做了很多年（特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人），没有功劳也有苦劳。

所以，当有一天发现他不合适的时候，管理者怎么办？

不要因为觉得不敢跟他谈、因为愧疚而硬留着他，双方都痛苦。你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？

在完成人才盘点，看到结果之后，管理者应该果断作出决定，而且是站在员工的角度，考虑到底什么对他是最好的。

来源：HR笔记本（HRBIJIBEN）

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