带团队一直是领导者工作的重中之重，一个团队的好与坏甚至决定着企业的生死。

团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。但在现实团建中，却很容易出现一些误区。

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

| 一方面，极易滋生小团体主义。

团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

| 另一方面，容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。

如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。

通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义。但是，追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

| 团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。

团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

| 团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。

只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

团队没有任何的变化，士气低，内部勾心斗角，战斗力差，3个月了你还想通过你的努力去打动和改造每一个人，那么你错了！

我们需要非常清楚的知道，我们的作用是创造绩效，而不是改造每一个人。你不应该花费宝贵的时间在错误的人身上，在3个月内决定谁要留下谁要离开；在6个月内与关键的利益相关方沟通你的计划。

你还没有了解具体的环境，没有确定你的首要任务，没有确定战略、组织、系统、技能的一致性，就开始雇用新的人，这是一个非常错误的决定。

每一个雇佣的人我们都需要确保其能够增强我们的能力，达成我们的目标，确保能够发挥他们的作用。如果我们不能够做到这一点，组建团队之前，你还需要时间澄清在战略、组织结构、系统和技能上所做的改变，确保你雇佣了正确的人。

好的员工或许不懂得怎样和上司沟通，或许不懂得办公室政治，或许不知道如何适应新的领导风格，但他们能够有效地帮助解决很多问题，特别是掌握关键技能的员工。

我们需要识别出优秀的员工，并且认可他们的能力，尊重他们的专业，关心他们的未来，激励他们发挥更好的作用，关注他们的优点，让高绩效者知道你认可他们的能力。

留住一个好员工远比去寻找一个新员工你所付出的精力和成本要小得多。当你的员工开始主动离职的时候，基本上开始的都是好员工，你需要引起高度的关注，因为老板不希望你的到来导致所有优秀员工的离去。

团建活动为员工提供了一个互相了解的机会，所谓“知己知彼，方能百战百胜”，只有员工之间相互配合协作才能更好的工作。

|团队建设可以明确团队的目标，提升员工的团队精神、团队意识。

通过明确的分工合作，提高团队共同面对问题时更好处理问题的能力，锻炼团队为了共同的目标而相互配合，更好、更快的完成任务。

|团建活动可以提升团队凝聚力。

可以增进员工间的相互了解，让员工之间相互包容、相互信任、相互尊重，从而拉近员工之间的关系，让个人组成一个更加紧密的整体。

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因：

一是团队的领导故意行为；

二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。

前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织。虽然表面上能够很好进行日常动作，提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展。

但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织。

后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致。在团队中常常不止一个这样的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。

紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神；而松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。

因此，团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

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斯隆咨询是专门为企业提供定制化培训的机构，公司以企业需求为导向，企业发展的实际状况，为企业提供迫切需要的管理课程和服务，培养一流的实战型高级管理人才。

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