作者 | 吴琼  
编辑 | 余乐*本文为财经十一人（ID：caijingEleven）原创作品，网易科技经授权转载，如需转载，请联系原作者。
会员制超市这一商业模式在中国历经二十余年的探索至今未能成为主流，Costco此时进入中国市场，会是一个正确的选择吗？
8月27日，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco（开市客）在中国大陆的第一家门店开业。由于到店的消费者众多，卖场内人流过大，Costco不得不临时宣布下午暂停营业。
这家门店位于上海市闵行区，开业前一小时就已有不少消费者在门口等待进场。大约8：30左右，Costco提前开门，大批消费者涌入超市，卖场内人声鼎沸，十分拥挤。卖场外，停车场入口竖起了“车位已满，至少需等待三小时”的牌子，周边的几条马路也出现了严重的拥堵现象。
开业第一天，虽然Costco派出了大量的安保人员维持现场的秩序，卖场内还是稍显混乱。由于过道不够宽，大型购物车经常堵塞交通，收银台前也大排长龙，需要等待很久才能完成结账。
按照Costco的规定，只有已经缴纳了会员费的消费者才能进入卖场。但是，《财经》记者在现场看到，由于到场消费者众多，安保人力有限，这一规定未能得到严格的执行。
由于人流过大，中午一时许，Costco通过手机APP和短信发布公告称，“为提供更好的购物体验，今日下午卖场将暂停营业，请避免前往”。卖场的入口封闭，已经入场的消费者则仍可继续购物。
一位中午仍在卖场内的消费者向《财经》记者反映，卖场内的秩序较为混乱。“东西乱拆乱丢，还有人偷吃食物，”这位姓范的女士说。
上午营业期间，《财经》记者在现场看到：Costco门店的陈设与国内的大部分超市截然不同，更像家居卖场宜家的仓储区，货架很高，很多商品甚至不摆放在货架上，而是用纸箱直接在地面堆放起来，营造价廉物美的感觉。卖场内售卖的产品多是大包装，连购物车的体积都是普通超市购物车的两倍。由于开业时间是周二，在场消费者以居住在附近的中老年人为主。
Costco开业首日人头攒动 摄影/吴琼

作为美国第二大、全球第七大零售商，Costco在全世界拥有超过700家门店，遍布南北美洲、欧洲与亚洲。2018财年总营收1415.76亿美元。
虽然刚刚进入中国，但这家拥有独特商业模式的企业早已被国内零售业人士和消费者“念叨”了很久。Costco的会员制超市形式能否被中国消费者接受，能否带动本土会员制超市企业的发展，成为各界最为关注的焦点。

先交钱，再打折

何为“会员制超市”？这一概念在很多中国消费者当中还略显陌生。
在中国，大部分超市会员卡的功能在于储值和积分，会员身份带给消费者的优惠通常是部分商品的折扣。而在Costco，虽然商品的价格普遍低于普通超市，但消费者只有先缴费成为会员，才能进入门店进行消费，并且会员费不可用于购买商品，是纯粹为了获取购买资格、享受服务而付出的成本。
在这种情况下，购买了会员的消费者就会倾向于尽可能多地在Costco购物，以使先期付出的会员费物有所值。因此，这种模式下的会员客单价更高，忠诚度也更高。
根据Perfect Price调研报告，Costco人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间，远远超过沃尔玛、Whole Foods等。Costco2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。
与一般超市主要通过出售商品盈利不同，由于收取了额外的会员费，Costco可以将商品的毛利率压得非常低。张嗣汉在闵行店开业前对媒体表示，Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%—11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%，远高于Costco。
《财经》记者在闵行店现场看到，一台夏普45寸电视，Costco售价1755.9元，同型号产品在夏普天猫旗舰店的到手价为1899元。一箱24瓶300ml装的可口可乐，Costco售价44.9元，天猫超市售价48元。
为Costco的利润贡献最大的，就是消费者预先支付的会员费。最新的财报数据显示，2019财年前三季度，Costco会员费收入23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。
Costco中国区的官网显示，Costco会员分为金星会员和企业会员两类，分别针对个人和企业客户。个人会员年费299元，可以免费办理一张家庭卡，由年满18周岁的家人持有。闵行店开业前，Costco以199元的优惠价格吸引新会员，自7月1日开放会员申请后，已经积累了数万名会员，远超管理层的预期。
在这样的商业模式下，Costco的运营重点在于以高性价比、自有品牌和精选SKU策略来吸引消费者加入会员。
多位在门店现场接受《财经》记者采访的消费者都提到，199元的尝鲜成本不高，况且Costco承诺消费者可以随时退还全年会员费，他们都愿意过来体验一下。
来自台湾、在上海工作的徐先生在台湾就是Costco会员卡的持有者。他在上海的居住地在闵行店附近，闵行店刚开业，他就过来探店。科克兰的坚果、蜂蜜等产品是吸引他来Costco购物的原因之一。
Costco不同于普通超市的另外一个特点，就是SKU（单品）数量少。消费者进入Costco门店，看到的不是普通超市那种不同商品琳琅满目的景象，而是成箱的同种商品以仓储形式堆放。闵行店的SKU为3400个，而普通大型超市的SKU数量可能上万。
结账车里摆满了大包装的商品 摄影/吴琼

Costco这样做的理念是：超市在同一品类中精选高质量的商品，减少消费者挑选商品的时间。
自有品牌也是Costco“吸粉”的一大利器。自有品牌“科克兰”很受会员欢迎，占Costco全年销量的20%。在闵行店，“科克兰”商品占比约在10%。 
迥异于普通超市的商业模式，以及与之相配的强大吸金能力，使得Costco的商业模式在其进入中国之前就已成为国内众多零售企业研究的对象。
名创优品创始人叶国富曾经说过：“Costco只是没有来到中国（大陆），如果它来了，中国现在的零售业全部会死光。”话虽耸人听闻，但也侧面印证了Costco在零售业从业者心目中的地位。甚至一些互联网公司，如网易严选、拼多多都曾拿它对标。雷军曾在公开场合表示，Costco是对其启发最大的商业模式之一。
Costco对中国市场也图谋已久。早在2014年，Costco就在天猫上开了旗舰店，出售进口的自有品牌“科克兰”商品。从网店开始试水是近年来外资超市进入中国的常见做法，6月7日进入中国市场的德国平价超市巨头Aldi（奥乐齐）也是如此。Costco亚洲区总裁张嗣汉解释称，这是为了更好地了解一个地区的情况，决定最终门店的落地地点。
上海是中国零售企业的必争之地。Costco最终选定的闵行店位于闵行区朱建路，距离市区较远，最近的地铁站在3公里之外，公共交通不便，适宜开车前往。周围多高档住宅区，一街之隔就有3所国际学校，附近居住的外国人较多。
Costco选择开在此处，一是通过天猫店发现上海消费者的购物频次和客单价都处于前列，另外，开在熟悉Costco模式的外国人聚居区，也节约了大量向周边居民宣传、解释的成本，保证了基本的消费者数量。《财经》记者在现场看到，除了中老年人之外，卖场内也有不少外国面孔。
但是，近两年外资超市在中国经营状况普遍不佳，在这个家乐福被苏宁收购，麦德龙也频频传出要卖掉中国区业务的多事之秋，Costco能否逆势突围，在中国市场复制神奇，格外引人关注。

中国市场有强敌
Costco成立于1976年，是全球第一家会员制超市。然而，最早将会员制超市这一商业模式带入中国市场的，不是Costco，而是沃尔玛旗下的山姆会员商店。
山姆会员商店是沃尔玛旗下的高端会员制商店，也是Costco在全球最大的竞争对手。中国第一家山姆会员商店于1996年在深圳开业。目前，山姆已在中国开设了26家店，主要坐落在北京、上海、深圳、福州等一、二线城市，有超过200万名会员。
距Costco闵行店直线距离大约10公里之外，就是山姆会员店上海青浦店。这家店今年6月28日刚刚开业，是山姆在上海的第二家门店。山姆深圳福田店总经理杨志刚告诉《财经》记者，一家山姆门店的辐射范围大约是15公里。也就是说，刚进入中国大陆市场，Costco就遇到了老对手山姆的正面阻击。
在全球业绩表现上，根据两家公司的年报，2018年，Costco营收增速为9.73%，山姆为3.23%，但在中国的同店销售额实现了8%的增长。而且，沃尔玛扎根中国已久，Costco要想在短时间内追赶，并不容易。
“短期内Costco想超越山姆基本不现实。”联商网高级顾问王国平对《财经》记者说。
经过多年的经营，山姆会员商店在中国除了26家门店之外，还建立起了全面的零售渠道。它在京东上拥有自己的旗舰店，在多个城市布有云仓，还与达达合作为消费者提供一小时送货到家的服务。
山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇告诉《财经》记者，山姆京东旗舰店覆盖了山姆门店没有入驻的城市，承担服务全国消费者的职能，APP完成服务全城，另外一些紧急的到家需求，则通过云仓实现。云仓的订单既可以在京东到家上下单，也可以在山姆的APP上下单。
陈志宇说，山姆会员商店的云仓一般布局在有实体店的城市，作为业态的补充。每个云仓可以覆盖周围3公里的半径，北京这样的大城市有大约20个云仓，小一些的城市大约3—4个就能基本满足消费者需求。
送货到家已成中国市场上零售商的“标配”，以盒马鲜生、京东7FERESH为代表的新零售企业将到家业务做到了“30分钟送达”的程度，更是培养了中国消费者对“快”的需求。而Costco目前仅在上海有1家门店，在天猫上有两家旗舰店，尚未布局到家业务，在这一方面，要想赶上山姆甚至是本土新零售企业，Costco还有很长的路要走。
另一个制约Costco在中国市场发展的问题是供应链。而支撑Costco维持高性价比、保证自有品牌质量的关键因素之一，在于商品供应链的把控能力。
招商证券零售组的研究报告中提到，Costco对供应商的要求极高，以肉类供应商为例，他们必须要满足Costco对价格、数量、质量等无数要求才能与之合作：首先，Costco对食品安全要求极高，他们拥有自己的认证实验室，配备了科学家并进行独立抽样检查；其次，Costco对商品的需求量极大，因此合作商必须具备大量生产的能力；另外，Costco对于成本控制也十分严格，供应商可能还必须改善自己的物流以达到要求。
Costco也很难将其在欧洲或美国的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。
零售业资深观察人士、“灵兽”创始人陈岳峰认为，中国的一线城市消费虽然有力，但更广阔的空间仍然在下沉市场。Costco要有更大的发展，必须突破下沉至更低线的城市这一难题。
在沃尔玛，这一问题分别由大卖场和山姆会员店解决。虽然看好会员制商店的前景，但是沃尔玛并没有放弃布局大卖场。但Costco的单一业态，要想向中国广阔的二三线市场发展，困难重重。
由于需要先行缴纳固定的会费才能享受折扣，消费者必须在会员期内完成较高金额的消费，才能让会员费物有所值，否则就有“亏本”风险。因此，会员制超市需要开设在经济水平较高，人口较多且消费能力较强的城市或地区。门店数量和密度也无法和普通超市相比。
Costco直到2019年才在中国开设第一家门店，山姆虽1996年就进入中国市场，经营了23年，目前也仅有26家门店。
山姆会员店对于客群质量以及物业条件要求较高，国内能够符合的城市以及开发商愿意建仓储物业相对有限，这是所有会员制仓储超市面临的困境，王国平说。
Costco和山姆这样的会员制商店所需占地面积非常广，同时，由于目标客户是有车的家庭，需要巨大的停车场解决停车问题。这两个条件已经筛选掉很多潜在的地区。
然而，山姆最新公布的计划显示，到2020年底，中国将有40-45家开业及在建门店，也就是说，在接下来的一年多时间里，山姆即将推出至少14家新门店，开店速度远超从前。
对于这一突然提速，陈志宇认为，现在的中国市场已经接近成熟。一是居民可支配收入逐年提高，另一方面，消费者对会员费的接受程度也在提高。
“Costco的进场证明了我们当初的选择是对的。”陈志宇说。
1996年山姆会员店进入中国市场之时，中国全年城镇人均可支配收入为4839元，农村居民人均纯收入为1926元。2019年上半年最新的统计数字显示，中国城镇居民人均可支配收入21342元，农村居民人均可支配收入7778元。Costco和山姆们瞄准的中产阶级群体正在不断壮大。
过去山姆在推广会籍卡的时候，很多人觉得这是储值卡，还问会费什么时候过期。大家并没有接受“为服务付费”这个概念，陈志宇说。近年来，得益于视频与音乐类APP付费制会员的推广，越来越多的消费者开始接受为虚拟的服务付费。“现在做推广的时候，问这种问题的人越来越少了。”他说。
陈岳峰也认为，会员制确实是一个趋势，因为消费者需要更多优质商品，而且是差异化的，一二线城市的中高端消费者对普通大卖场正在失去兴趣，愿意为更好的商品和服务支付年费。
在这样的情况下，中国的本土零售商中很有可能出现新的模仿者。虽然过去的20多年中，中国并没有出现成功的本土会员制超市案例。
2015年，物美推出高端超市业态“尚佳”，模仿山姆和Costco推行会员制模式，但一年之后就宣告失败。
陈岳峰认为，本土企业模仿会员制业态失败的关键原因还是在于供应链。“没有供应链的会员制是伪命题。”他说。
对于会员店来说，商品是第一位的，本土企业自身的运营体系与会员制企业有很大的不同，会员店是围绕收费的消费人群提供精选的商品和服务，非会员店是面向所有消费者，从选品、价格、包装、营销等各方面都不相同。外在的模仿很难让消费者真正投票。
会员制一个很重要的成功因素，就是要关注会员相关的指标，而非销售财务相关的指标。这两种指标会驱动不同的行为，而且会员制要求很强的纪律性和长期的投资眼光，很多团队会因为短期的利益去打破这些原则。
陈志宇告诉《财经》记者，曾经有一款进口巧克力在进入中国市场时在山姆进行试销售，后来卖的特别好，就开始正式进入中国零售市场的多个渠道，此后不久，山姆就将这款产品下架了。“如果这个时候我们还继续卖，就没有办法体现出我们会员的价值。”他说。
在开业前的媒体会发布会上，张嗣汉表示，未来Costco将在中国大陆市场加速扩张，华东地区是其首先开拓的区域。
“整体来讲，我觉得大家判断是一致的，会员制业态在中国可能会经历一个比较高速的成长期。”陈志宇说。











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